当金蝶K3集团财务管理解决方案重庆仪表九厂

金蝶K/3集团财务管理解决方案重庆仪表九厂案例

香港光华管理学院特聘高级培训师余世维在其著作《职业经理人常犯的11种错误》中，“未能启发工作人员”的错误严重性排在第2，其意义不言而喻。我们的主管经理们，经常因为不能发挥手下的主观能动性，而整天让

截至目前

自己疲于奔命。

那么，为什么身为企业领导却不能时时启发手下的工作人员呢？原因不外乎经理不愿放权，或者授权不到位，才导致整个企业工作效率低下。我们经常说一个人在企业里只做二件事：最重要的事情和最紧急的事情，但事实往往是人们把最不紧急的事情做完了，最紧急的事情还没开始就下班了，一个人在企业里花了90%的精力结果只做了10%的事情。

这样就导致整个组织行动缓慢、工作效率低下，搞不好还会因此背上亏损的包袱。但经理们也头疼，放权？要是放了权乱套了怎么办？不放？经理又不是超人，怎么可能做完所有的事情？于是企业的经营也在领导人的这种思想摇摆中不断摇摆。

但当看到重庆仪表九厂厂长王道福时，就得到一个很重要的启示：企业放权的基础是企业的透明化经营，而要让企业透明就必须进行信息化改造！

重庆仪表九厂是中国四联仪器仪表集团下属企业，主要生产和经营自动化仪表及控制系统、分析仪器、电工仪表、光学仪器、仪表元件、仪表材料、机电仪专用集成电路、汽车、摩托车仪表及零部件、环保设备、高、中、低压电气柜、电脑加油机及试验设计等十几个大类产品，市场远销海内外。

但就是这样一个蒸蒸日上的企业在1999年的时候却是一个销售收入只有1900万，亏损500多万，工资也发不出来，到了破产的边缘，用王道福的话来说，“当时几乎所有国有企业的毛病在我们身上都有”。也就是在这个企业生死存亡的关键时候，王道福走马上任。

4年当中，九厂通过各方面的管理，外抓市场，发展速度非常快。现在每年以30%?D40%的速度成长，2003年的销售已经可以作到5000万到6000万，4年翻了了二个筋斗。而且整个职工基本上没有什么出走的情况，技术人员也留下了，整个效益从亏损500万三年后扭亏为盈，2003年估计盈利200?D300万。

看到这样一个成绩，不仅要问：为何短短3年就有了如此大的一个变化？

王道福是一个外表看上去很墩厚的老实人，鼻梁上架着一幅眼镜，说话语调总是很平缓的样子，让人怎么也想象不出当年为了坚持就算是亏损也要上马企业信息化与企业各位同事拍桌子的情景。但是我们可以想象，一个已经亏损500万的企业，还要再花一大笔钱来买管理软件，肯定在厂里有很多反对的声音，而且反对的理由理直气壮：企业都亏损成这个样子了，为什么还要花这么大的代价搞信息化这种摸不见看不着的东西？

王道福不这样想。他认为，如果企业没有改变，还照着以前的样子亏损到底，那还不如关门走人。同时他也在反思，为什么企业总有人要走？为什么优秀的人才要离开？这说明管理有问题，并不是企业的领导人工作不努力，而是工作方式不得力所致。比如在以前的企业，对某个人就没办法做到公平的考核，理由很简单，因为大家作的很多事情没有量化。而只有量化员工的工作业绩，员工的工作积极性才高，基于这样的思想，王道福决定赌一把，一口气买了金蝶的财务和物流软件。

这样一来，企业作任何事情都有了可追溯性，由于 输 人 信号保存3位有效数字频率较低大家的工作流程都有据可依。上马信息化后，王道福感触颇深。

“你以前买了这个本子，花了十块钱，现在只花五块钱就可以搞定，我就认为你工作有努力了。这样的数据我随时都查得到。”照着这样严格的考核制度，采购的成本大幅度降低。

看到财务的漏洞逐渐被补上，企业的资金运作情况越来越好，王道福决定开始进行充分的授权。

“以前干部任命，大家都认为是靠关系，但是我上马信息化软件过后，大家开始养成凡事都拿数据说话的习惯。你说你能胜任这个职务，好，你拿个数据出来说话。没有数据，没有目标完成率，有什么关系都不行。”王道福如此说到。

有了一套系统的考评后，王道福开始充分的授权，大胆任用年轻人，能者上。每个月对每个部门进行评价，因此每个部门的主管虽然权力看似很大了，但是权力的背后也往往意味着要背负更大的。

“我现在可以随时随地查到每个人的工作情况，决定这个人是否继续呆在这个位子，实行企业信息化后，把这一些都变得简单了。”

量化的工作使得每位九厂的员工在工作时都所以实验机的1些标准和其他机器不1样不敢有一丝怠慢，每个部门的主管也天天忙于自己部门的业绩，并开始学会负起自己的。

中国人说话有个特点，喜欢讲“我以为”。但往往在说这句话的时候就表示我们已经错了，那错了，就错了，还有什么好讲的？剩下的就是一定要如何负起这个来。

在九厂实行信息化管理的过程中，随着权力的下放，每个事业部的主管都肩负着无比的压力与感，因为他们知道